Kann man seine (Sicherheits-)Kultur einfach verändern? - Mit Miriam Büxenstein (Folge 42)

Rico: Herzlich Willkommen zu Krisenhacks, der Podcast rund um organisationale Resilienz,

Rico: Informationssicherheit und Krisenmanagement.

Rico: Von und mit Rico Kerster.

Rico: Willkommen zurück zu Krisenhacks. In der heutigen Folge möchte ich ein bisschen

Rico: anschließen an das Interview mit André Röhl vom letzten Mal,

Rico: in dem wir gesprochen haben über den Kompetenzaufbau, aber in Teilen auch über

Rico: das Thema Kultur, Resilienzkultur.

Rico: Und meine Wahrnehmung ist, dass so das Thema Kulturaufbau,

Rico: Sicherheitskultur, da gibt es viele Mythen und viele einfache Lösungen,

Rico: die präsentiert werden.

Rico: Aber so vom Gefühl würde ich sagen, scheint mir das nicht so zu passen.

Rico: Ich bin in der Vorrecherche über eine Aussage von Gartner gekommen, die sagen,

Rico: also es gibt so Security Behavior and Culture Programs und da geht es dann vor

Rico: allem um Datenanalysen und Automatisierung und darüber,

Rico: wenn man dann sozusagen solche Programs aufsetzt, darüber kann man die Sicherheitskultur

Rico: stärken und Risiken reduzieren.

Rico: Okay, das ist ja erstmal eine Sachstandsanalyse und da wird dann eben sozusagen

Rico: ein Report verlinkt, der einigermaßen wissenschaftlich wirkt.

Rico: Und dann gibt es aber auch Webseiten, wo eben dann in fünf einfachen Tipps dargestellt

Rico: wird, wie man seine Sicherheitskultur etablieren kann.

Rico: Und da geht es dann darum, dass man einfach offen kommunizieren muss,

Rico: beim Management beginnt,

Rico: den strategischen Vorteil nutzen muss, Schulungen anbieten und dann werden zufälligerweise

Rico: entsprechende Schulungstools verlinkt und das Team einbinden und dann hat man

Rico: schon seine Sicherheitskultur gestärkt.

Rico: Das scheint mir jetzt alles so ein bisschen sehr einfach zu sein,

Rico: weil ich immer denke, dass Organisationen doch relativ komplexe sozio-technische Systeme sind,

Rico: halte ich die Lösung mit ausschließlich technischen Lösungen immer für so ein

Rico: bisschen, naja, schwierig.

Rico: Und deshalb habe ich mir heute jemanden eingeladen, der sich mit Kultur auskennt.

Rico: Mein Gast heute hat ein eigenes Kulturmodell entwickelt, das insbesondere dazu

Rico: dienen soll, Unternehmenskultur erstmal transparent zu machen.

Rico: Das ist das Innenraum-Außenmodell und sie ist als Kulturberaterin unterwegs

Rico: und unterstützt eben Unternehmen und Organisationen dabei, Kulturaspekte zu bearbeiten.

Rico: Sie ist keine ausgesprochene Expertin für Resilienz- und Sicherheitskultur,

Rico: aber das ist ja vielleicht umso besser, das Thema mal aus einer reinen Kulturperspektive

Rico: zu beleuchten und zu fragen, was braucht man denn eigentlich,

Rico: um Kultur zu stärken und was ist denn überhaupt Kultur?

Rico: Darum wird es in den Mediaviel gehen und ja, dabei wünsche ich viel Spaß.

Music:

Rico: Mein heutiger Gast ist Miriam Bützenstein. Sie hat ihren Bachelor in Kulturwissenschaften

Rico: und ihren Master in Kulturmanagement gemacht, war wissenschaftliche Mitarbeiterin

Rico: an der Viadrina in Frank-Weroder,

Rico: hat in unterschiedlichen Unternehmen gearbeitet und war als Gründungsberaterin

Rico: tätig und ist aktuell als Kulturberaterin tätig. Miriam, herzlich willkommen.

Miriam: Danke für die Einladung.

Rico: Ja, ich habe dich eingeladen, weil in unserem Denkkreis, in unserer Branche

Rico: wird immer viel von Sicherheitskultur, von Resilienzkultur gesprochen und dem

Rico: wollte ich halt so ein bisschen tiefer auf den Grund gehen, nämlich vor allem im Anteil Kultur.

Rico: Da würde ich mal starten mit der Frage, was ist denn eigentlich Kultur aus der Kulturwissenschaft?

Miriam: Beim Begriff Kultur würde ich sagen, denken die meisten zunächst an Hochkultur,

Miriam: also die Auseinandersetzung mit den großen geistigen Errungenschaften des Menschen,

Miriam: Theater, Kunst, Literatur.

Miriam: Da werden ja auch ganz klassisch die elf Sparten definiert der Kultur- und Kreativwirtschaft,

Miriam: aber der Kulturbegriff geht natürlich deutlich weiter.

Miriam: Die Definitionen von Kultur sind so plural, dass es ein ganzes Studium gibt,

Miriam: das sich nur damit beschäftigt, was Kultur ist.

Miriam: Ich meine, das sagt im Grunde schon alles aus.

Miriam: Deswegen würde es vielmehr darum gehen, zu schauen, was Kultur in dem Kontext

Miriam: bedeutet und einfach nur grundlegend

Miriam: festzuhalten, Kultur ist irgendwie alles, was kultiviert wurde.

Miriam: Also auch nicht mehr ganz gültig, aber sozusagen der ursprüngliche Dualismus

Miriam: war, das ist Natur und das ist Kultur und Kultur ist das vom Menschen gemachte,

Miriam: das kultivierte, also der bestellte Acker zum Beispiel,

Miriam: der Weg hin von einem Feld, in dem nichts künstlich erzeugt oder hergestellt wird,

Miriam: hin zu eben vom Menschen bewirtschafteten Region jetzt aus einer klassischen Perspektive.

Miriam: Also alles, was im Grunde mit dem Menschen zu tun hat und mit seinem Leben in der Welt.

Rico: Da kann ich jetzt als Ingenieur nicht so viel mit anfangen. Was heißt das jetzt

Rico: bezogen auf Organisation?

Rico: Kann man das vielleicht ein bisschen spezifischer, also während wir reden,

Rico: reden wir über eine Organisationskultur.

Rico: Insofern, vielleicht können wir das ja nochmal da runterbrechen,

Rico: weil da werden ja selten Felder bestellt, außer jetzt in Landwirtschaftsorganisationen.

Miriam: Genau, oder vielleicht auch nicht. Wir können das Bild ja mal der Landwirtschaft

Miriam: übertragen auf eine Organisation und sind dann auch schon bei einigen Missverständnissen

Miriam: mit dem Kulturbegriff, nämlich es gibt ja die klassische Vorstellung,

Miriam: also es gibt dann jemand, der bewirtschaftet das Feld und dann wachsen die Zöglinge

Miriam: so, wie man sich das vorstellt und alles wächst und gedeiht.

Miriam: Was daran auf jeden Fall so ist, ist, dass eben Wachstum entsteht oder dass eben etwas wächst.

Miriam: Also Kultur wächst, Kultur ist da, Kultur bildet etwas aus.

Miriam: Aber der Bauer, der das dann bestellt und vorgibt, was am Ende dabei rauskommt,

Miriam: das ist tatsächlich in Organisationen eher schwierig zu sehen.

Miriam: Um das aus dem Bild rauszunehmen, heißt...

Miriam: Führung kann Rahmen geben für Kultur und möglich machen, indem es eben offene

Miriam: Fehlerkultur hat, indem es Freiräume schafft für Experimentieren, für Lernen.

Miriam: Aber was eben Führung oder was eben nicht gemacht werden kann,

Miriam: ist, man kann Dinge, die schon da sind, die entstanden sind,

Miriam: durch das Zusammenspiel von Menschen miteinander, durch Muster,

Miriam: die da entstehen, durch kollektive Gedankenströme, darauf kann man keinen direkten

Miriam: Einfluss nehmen, genauso wenig,

Miriam: wie man Einfluss auf das Wetter nehmen kann, das den Acker zerstört.

Miriam: Und ich glaube, das ist einer der wesentlichen Aspekte.

Miriam: Wir können viel über Kultur reden, wir können sie auch rahmen,

Miriam: aber am Ende ist Kultur immer schon da und kann durch diverse Komponenten gesteuert werden.

Miriam: Ich würde jetzt mal die Grundlegenden nennen, oder was eine Organisation haben

Miriam: muss, damit Kultur resilient oder fruchtbar ist, ist, dass sie wandlungsfähig ist,

Miriam: also nicht starr, dass sie in die Bewegung gehen kann in ihrem Rhythmus,

Miriam: dass sie lernfähig ist, auch ganz klassisch, da wo kein Lernen mehr stattfindet,

Miriam: da findet Stagnation statt, also hängt direkt mit der Wandlungsfähigkeit zusammen

Miriam: und Reflektionsvermögen.

Miriam: Also eine Organisation, die keine Änderungen mehr vornehmen kann.

Miriam: Aufgrund von Feststellungen, also Erkenntnisse hat aber daraus nichts ableitet.

Miriam: Das ist keine resiliente Organisation, das ist im Grunde missglückte Kultur, kann man so sagen, ja?

Rico: Aber jetzt ist ja, also ich habe es noch nicht so richtig verstanden,

Rico: weil jetzt haben wir ja natürlich, jetzt haben wir Kultur mit Kultur beschrieben

Rico: zum einen, wo wir gesagt haben,

Rico: also irgendwie sozusagen ein Teil der Definition war ja jetzt auch wieder ein

Rico: Begriff mit Kultur und dann ging es jetzt eigentlich um organisationale Eigenschaften.

Rico: Ist jetzt die Summe all dessen Kultur, ist es die Summe der Ideen,

Rico: Welten, die die Mitarbeiter mitbringen oder was ist denn die?

Rico: Also was wäre denn so deine Arbeitsdefinition für eine Organisationskultur,

Rico: damit man so ein bisschen rumrum beschreiben kann?

Rico: Aber jetzt hatte ich das Gefühl, wir haben eigentlich über alles geredet.

Miriam: Ja, im Endeffekt ist Kultur auch alles, Kultur ist ein Silobegriff,

Miriam: Kultur ist ein Suchbegriff, würde jetzt Dirk Becker sagen.

Miriam: Und zwar alles, was darunter fällt, ist im Grunde eine Konfiguration von verschiedenen

Miriam: Komponenten aus Personen, Prozessen, Rollen, Affekten, Räumen,

Miriam: Diskursen und Materialien.

Miriam: Also im Endeffekt alles, was in Organisationen aufkommt, kann kulturelles Artefakt

Miriam: oder kulturrelevant sein.

Miriam: Und damit ist Kultur auch einfach so ein Begriff, der nicht greifbar ist.

Miriam: Also wer den Hebel danach sucht, eine bestimmte Kultur einzuführen, der kann lange suchen.

Miriam: Es gibt so viele diverse Hebel. Es ist ein systemisches Gefüge.

Miriam: Es ist nicht nur eine Person, die bestimmte Eigenschaften hat.

Miriam: Eine Organisation ist auch nicht nur die Summe aus Personen,

Miriam: die bestimmte Eigenschaften haben, sondern eine Organisation entwickelt aus

Miriam: diesen Mustern und vor allem aus ihren Beziehungsgefügen zwischen den Artefakten,

Miriam: den Menschen und so weiter, entwickelt das neue.

Miriam: Prozesse, Eigenschaften, also es ist in sich ein ganz anderes Gefüge,

Miriam: wo man nicht einen Knopf drücken kann und dann ist plötzlich alles anders.

Rico: Das heißt, am Ende ist es schwer greifbar, weil es sozusagen dann schon auch alles umfasst.

Rico: Bevor wir jetzt zu der Frage kommen, was man da vielleicht schon vorgreifen

Rico: kann, hast du ja so ein paar Eigenschaften genannt, also sich,

Rico: Lernfähigkeit, Fehlerkultur, das ist ja was, was vermutlich jede Organisation

Rico: von sich behaupten wird.

Rico: Also ich habe jetzt noch nie in einer Organisation gedacht, nee,

Rico: wir haben eine geschlossene Kultur und wir haben keinen guten Umgang mit Fehlern

Rico: und lernfähig sind wir auch nicht.

Rico: Das heißt, wie unterscheide ich denn jetzt als Kulturwissenschaftler oder als

Rico: Beobachter oder was, ob das tatsächlich stimmt?

Rico: Kann ich das überhaupt bestimmen, ob eine Organisation lernfähig ist oder nicht?

Rico: Weil sozusagen die Selbstbeschreibung und auch in Stellenanzeigen wird ja überstehen.

Rico: Wir haben eine offene Teankultur oder transparente Führungskultur.

Rico: Aber das ist ja erstmal nur ein Branding. Kann ich das dann auch messen? Kann ich das erheben?

Miriam: Messen und erheben würde ich schon im Kulturkontext ein bisschen aufschrecken.

Miriam: Ja, es gibt auf jeden Fall oder deswegen hast du mich auch eingeladen.

Miriam: Ich habe ein Modell entwickelt, mit dem man schrittweise untersuchen kann,

Miriam: was in der Kultur da ist. Also Kultur ist eben nicht nur das,

Miriam: was draufsteht, sondern vor allem das, was drin ist.

Miriam: Und das muss man ja erstmal kennen, um überhaupt die verschiedenen systemischen

Miriam: Zusammenhänge zu erkennen, zu wissen, was schlummert da im Untergrund.

Miriam: Und weil ja vor allem gerade bei diesen Kulturanalysen in Organisationen das

Miriam: ganz implizite, die informellen Rollen, die Machtgefüge, die Zeitverständnisse.

Miriam: Also da spielt so viel mit und das ist so schwer greifbar, dass wenn wir das

Miriam: jetzt auf Sicherheit beziehen wollen würden.

Miriam: Müssten wir sozusagen alle verschiedenen Bereiche abklopfen und gucken,

Miriam: ja, was ist Sicherheit in diesem Kontext?

Miriam: Also, warum wollen wir sicher sein?

Miriam: So eine grundlegende Frage, warum wollen wir sicher sein, ist eben dann schon

Miriam: ein Stell- oder ein Ansatzpunkt mal tiefer zu bohren.

Miriam: Also die Frage, warum, warum, warum, warum und immer weiter in die Tiefe zu

Miriam: graben, ohne den Überblick über die Gesamtheit der Organisation zu verlieren.

Miriam: Aber es klingt jetzt alles auch immer noch sehr abstrakt.

Miriam: Das hat der Kulturbegriff an sich. Ich kann das gerne mal jetzt durchgehen in

Miriam: Bezug auf das, was wir jetzt wollen.

Miriam: Wir wollen eine resiliente Organisation haben.

Rico: Bevor wir da reingehen, ich habe schon noch zwei, drei Fragen vor der Weg,

Rico: bevor wir jetzt sozusagen in die Zeitpunktrede gehen, weil zum einen habe ich jetzt verstanden,

Rico: zum einen kann man wahrscheinlich feststellen, dass wenn irgendjemand auf seinen

Rico: Marketingprospekt schreibt,

Rico: dass die Organisation Security Culture oder Resilienzkultur anbietet als Dienstleistung,

Rico: dann kann man das erstmal als Marketing Bullshit abtun, weil von dem, was du verstanden,

Rico: was ich von dir verstanden habe, ist das ja im Grunde gar nicht möglich von

Rico: außen injiziert mit einer spezifischen Dienstleistung eine Kultur und irgendeine

Rico: bestimmte Dienstleistung.

Rico: Richtung zu ändern, sondern das würde sozusagen an dem Begriff,

Rico: was ich jetzt verstanden habe, deutlich vorbeigehen.

Miriam: Kommt darauf an, wie die Organisation vorgeht. Also wenn sie erst mal schaut,

Miriam: was da ist und dann Steine ins Rollen bringt, dann ist das schon möglich.

Miriam: Aber wenn sie jetzt sagt, ich gehe jetzt hin und fange mal an zu messen,

Miriam: wie die Architektur aufgebaut ist und was man daraus für Rückschlüsse aus den

Miriam: Rollen und Strukturen bilden kann, dann wäre es wahrscheinlich zu kurz gedacht.

Miriam: Ist ein wesentlicher Aspekt, aber ja.

Rico: Ich glaube, der wesentliche Marketinghebel wäre zu sein, man macht Schulungen

Rico: für Mitarbeiter und irgendwie Führungskräfteseminare und dann sagt man,

Rico: darüber wird dann, erinnert sich dann die Kultur ganz imonent und dann viel

Rico: sicherer, weil wir uns vier Stunden Videos angeguckt haben.

Miriam: Wenn man das machen möchte, dann kann man im Endeffekt einen Entwicklungsprozess

Miriam: voraussetzen, der in Organisation zwischen einem halben Jahr bis drei Jahren dauert.

Miriam: Und also wenn man sowas wirklich ernsthaft angeht, dann ist es nicht mit einem

Miriam: Workshop getan, sondern das beinhaltet, dass an jeder Stelle der Organisation

Miriam: reflektiert, verändert und gelernt wurde.

Miriam: Na, dann sind wir wieder bei dem Dreiklang.

Rico: Okay, das heißt, jetzt sage ich als Organisation, ja, das habe ich verstanden.

Rico: Also ich müsste mir erstmal flüssig jetzt verstehen, warum will ich das eigentlich haben?

Rico: Also ich muss eine Zielrichtung festlegen und dann müsste ich messen oder dann

Rico: müsste ich erheben, beobachten auf verschiedenen Ebenen, was ich habe und dann reflektieren.

Rico: Vielleicht kannst du ja dann doch mal durch dieses Modell, was du da entwickelt

Rico: hast, gehen und vielleicht können wir uns überlegen, wie man ein mittelständisches

Rico: Unternehmen, sagen wir mal ein produzierenden

Rico: Gewerbe und wie weiß ich 200 Mitarbeiter einen Standort stellt,

Rico: Batterien her oder so und sagt jetzt, Mensch, ich muss jetzt irgendwie resilienter

Rico: werden, das ist mir jetzt ein Anliegen, wir wollen jetzt an unserer Resilienzkultur

Rico: arbeiten oder einer Resilienzfördernden Kultur und zwar einer Krisenresilienzfördernden Kultur arbeiten,

Rico: wie würdest du mit deinem Modell vorgehen, welche Antworten kann das geben?

Miriam: Also das ist erstmal ein Reflexionsmodell, da sind jetzt noch nicht die Methoden

Miriam: in der Umsetzung enthalten, das gibt erstmal die Denkimpulse um den Überblick

Miriam: zu bekommen und da würde ich anfangen mit dem kulturellen Selbstverständnis

Miriam: und würde eben schauen, ja,

Miriam: Ich schaue jetzt mal das kulturelle Selbstverständnis durch die Brille der Resilienz

Miriam: an, so kann man das sagen und dann wären eben,

Miriam: das heißt, das ist das Innern, da sind die Komponenten enthalten,

Miriam: Intention, da wäre dann die Frage,

Miriam: was ist unser Antrieb im Umgang mit Belastungen, welche Geschichten erzählen

Miriam: wir über frühere Krisen,

Miriam: Welche unausgesprochenen Regeln gelten in Stresssituationen,

Miriam: wo man das natürlich auch in gewisser Weise simulieren müsste?

Miriam: Da sind Übungen super hilfreich.

Miriam: Welche Ressourcen sind typisch wie im Umgang mit Krisen?

Miriam: Also wir kennen das Klassische unter den Teppich kehren, bis es nicht mehr geht.

Miriam: Wir kennen also diverse Methoden des Schönredens, des Perspektivwechsels, also des Humors.

Miriam: Da gibt es eine ganz lange Palette an typischen Eigenheiten,

Miriam: die deine Organisation an den Tag legen kann.

Miriam: Und dann eben noch die Nähe, wie nah sind wir einander, wenn es schwierig wird.

Miriam: Also gehen wir dann auf Distanz, ducken wir uns weg, schieben wir uns gegenseitig

Miriam: die Schuld zu, was passiert dann in der Organisation, kannibalisieren wir uns selber.

Miriam: Also das sind alle schon Sachen, die sich aus dem kulturellen Selbstverständnis

Miriam: heraus ergeben was vielleicht auch gar nicht so explizit gemacht werden kann

Miriam: gerade wie nah sind wir uns wenn es schwierig wird, das werde ich jetzt nicht

Miriam: herausfinden indem ich frage.

Miriam: Wie war das denn bisher bei Ihnen unter den Kollegen wenn es dann Stress gab,

Miriam: wie haben Sie dann reagiert dann wird ja jeder von sich selbst behaupten das

Miriam: optimal gelöst zu haben in Kooperation und miteinander, da geht es schon viel

Miriam: um die Beobachtung und da wäre glaube ich wirklich so ein,

Miriam: ein Krisenszenario zu testen, sehr wertvoll.

Miriam: Ja, und gerade im kulturellen Selbstverständnis werden dann eben die wichtigen

Miriam: Aspekte mit den klassischen Schlagworten zu nennen, Vertrauen,

Miriam: emotionale Dynamik, psychologische Sicherheit, psychologische Sicherheit wirklich

Miriam: essentiell und eben auch an den gemeinsamen Werten zu arbeiten,

Miriam: kollektive emotionale Muster zu entwickeln im Umgang mit Scheitern, Druck und Konflikten,

Miriam: was natürlich auch eher aus dem zwischenmenschlichen Prozess heraus entsteht,

Miriam: also dass man sich beteiligen kann, da auch in den Gedankenprozess zu gehen

Miriam: und dann eben die Vertrauensarchitektur.

Miriam: Das heißt, inwiefern findet Kontrolle statt, welche Form von Kontrolle,

Miriam: wie ist die an Macht gekoppelt und so weiter.

Miriam: Das ist jetzt nur das kulturelle Selbstverständnis. Da tun sich ja schon so viele Fragen auf.

Rico: Also ich habe ein bisschen gedacht bei dem, was du erzählt hast.

Rico: Welche Geschichten erzählen wir uns im Umgang mit früheren Krisen?

Rico: Da höre ich ja ganz oft, ja, also in der Corona-Pandemie haben wir das ganz richtig gut gemacht.

Rico: Da waren wir eigentlich die allerbesten und unser Krisenmanagement ist ein absolutes Brett.

Rico: Wenn ich sozusagen so einsteige in den Prozess, dann ist ja die Wahrscheinlichkeit, dass da jetzt,

Rico: also wenn ich das selber machen will mit dem, was du gesagt hast,

Rico: Dann ist ja die Wahrscheinlichkeit, dass ich irgendwie falsch abbiege,

Rico: relativ groß, weil im Grunde verbaut das ja schon Reflexionsfähigkeit,

Rico: wenn ich von Anfang an mir das Narrativ erzähle, dass das eh alles ganz toll

Rico: war, was wir gemacht haben.

Rico: Da ist man gesagt, wie gehen wir mit so Situationen ab? Ich habe ja mal den

Rico: Begriff des Fauxpup entwickelt, Fear of Pushing, die Alarmbutton,

Rico: dass man eben sozusagen so lange wartet und das wegschiebt, bis es eigentlich

Rico: nicht mehr geht, bis es umgänglich ist, dann die Krise auszurufen.

Rico: Wie würde man denn so einen Prozess sinnvoll gestalten, in der Organisation

Rico: zu so einer Selbstreflexion zu kommen?

Miriam: Das ist eben der zweite Schritt des Modells. Das geht von innen nach außen und wieder andersherum.

Miriam: Und zwar geht es über die gelebte Kultur, also den Raum.

Miriam: Im Endeffekt, wenn ich jetzt in eine Organisation reingehe, mache ich eine Art

Miriam: ethnografische Untersuchung,

Miriam: Also setze mich dahin, spreche mit den meisten Leuten und schaue halt,

Miriam: wo die Spannungen, Ambivalenzen, die Sachen sind, wo dann mal die Augenbraue

Miriam: hochgeht oder der Blick nach hinten gedreht wird.

Miriam: Also man merkt schon, wo Spannungen sind. Und am Ende geht es bei Kultur auch

Miriam: genau darum, die Schmerzpunkte zu finden.

Miriam: Das macht man eben im zweiten Schritt, das geht eben dann in die Fragen rein,

Miriam: wie gut können wir diese Spannung hören?

Miriam: Also wie gut können wir nicht nur ein positives Bild von uns zeichnen?

Miriam: Wie nah sind wir an uns selbst?

Miriam: An der Realität, die wir nicht gerne hätten, sondern das ist auch wichtig,

Miriam: eine Realität zu kreieren, die man gerne hätte.

Miriam: Aber auch, wo sind wir auf dem Weg dahin?

Miriam: Also was fehlt? Was sind die Sachen, die eben noch nicht so funktionieren?

Miriam: Und eben auch zu sagen, ja, was ist denn unser Ziel in Krisen?

Miriam: Ja, die ist super zu meistern, okay, gut, aber woran machen sie denn fest,

Miriam: dass sie in der Corona-Pandemie so super waren?

Miriam: Da kann man ja schon mal nachfragen, weil sie eine gute Außenwirkung hatten

Miriam: oder weil die Mitarbeiter super ersetzt werden konnten und sie gar keine Personalengpässe hatten,

Miriam: weil alle remote arbeiten konnten und es so perfekt lief und sie sofort alle

Miriam: digitalen Systeme aufgesetzt hatten.

Miriam: Also da geht es ja richtig in die Tiefe. Und dann eben auch zu fragen,

Miriam: das ganze Unsichtbare, welche Muster wirken, ohne dass wir sie sehen.

Miriam: Und das, was du beschreibst, ist ja ein klassisches Muster, das ich auch meinte,

Miriam: was sind so typische Reaktionen auf Krisen? Erstmal sagen, oh, bei uns ist alles super.

Miriam: Das ist so der erste Schutzmechanismus und der wird dann langsam differenziert

Miriam: und aufgeweicht. und dann...

Rico: So ganz handwerklich, also jetzt, das verstehe ich.

Rico: Ich glaube, da sind auch sehr viele Fragen dabei, die sich Organisationen nicht

Rico: gestellt haben. Ich meine, dann schon noch mal die Frage stellen,

Rico: warum machen Sie das fest? Und dann kommt da, glaube ich, nicht so viel.

Rico: Und dann biebt man aber in dem Gespräch auch schnell ab, weil man dann sozusagen

Rico: in der Rolle vielleicht auch gar nicht tiefer bohren will, weil man jetzt da

Rico: auch, weiß ich nicht, vielleicht wenig Antworten hat.

Rico: Aber sozusagen, wie würde ich das denn ganz methodisch angehen?

Rico: Also jetzt sind wir ja noch bei diesem Innentemann gewesen.

Rico: Also wie geht man das denn methodisch an? Das Weitere macht man ethnografisch,

Rico: aber das Erste, wie geht man da?

Rico: Kann man das überhaupt als Organisation selbst machen oder braucht man eigentlich

Rico: zwingend jemanden von außen, der sozusagen als neutraler Beobachter kommt und

Rico: diese Fragen überhaupt stellt?

Miriam: Absolut. Also um das kulturelle Selbstverständnis zu klären,

Miriam: braucht man die Außenperspektive.

Miriam: Man kann das auch mit sich selbst machen, dann entstehen sicher auch ganz tolle

Miriam: Sachen, aber allein die Verarbeitung, das was für einen selbstverständlich ist,

Miriam: das kann man gar nicht selber, weil diese Selbstverständlichkeiten sind selbst und verständlich.

Miriam: Deswegen, jemand anderes würde gar nicht, oder in der Organisation würde man

Miriam: gar nicht so sehr darauf kommen, dass es auch anders möglich ist.

Miriam: Das ist einfach so eine Grundbedingung des Selbstverständlichen.

Miriam: Deswegen, der externe Blick ist notwendig, um da überhaupt tiefer kommen zu

Miriam: können und auch vielleicht aufzeigen zu können, hey, es gibt noch eine andere

Miriam: Perspektive oder eine Person, die eben schon sehr viel gesehen hat, dann kommt,

Miriam: hey, so und so und so und so. diese Optionen gibt es alle.

Miriam: Vielleicht beschränkt ihr euch auch ja extrem. Also Lernfähigkeit entsteht ja auch durch Offenheit.

Miriam: Und wenn man eben in so einen Prozess geht mit dem eigenen Selbstverständnis,

Miriam: dann ist diese Offenheit für alles, was von außen kommt, super wichtig.

Miriam: Aber es kann natürlich auch jemand sein, der da nur...

Miriam: Einmal gearbeitet hat und wieder weggegangen ist oder es kann jemand sein,

Miriam: der im Aufsichtsrat sitzt und eine ganz andere Rolle zu der Organisation hat.

Miriam: Also jeder Stakeholder oder Shareholder bringt ja einen anderen Blick mit und

Miriam: das alles bündelt sich ja in so einem Selbstverständnis und jeder Blick hat

Miriam: auch nochmal einen Aspekt für sich.

Rico: Okay, das verstehe ich. Das heißt, man braucht irgendwie einen moderierten Prozess,

Rico: wo jemand diese Fragen stellt.

Rico: Ich glaube, man muss ja auch in die Sätze noch bereit sein, dann die Nachfragen zu hören.

Rico: Das stelle ich mir ja schon dann im Sölzern doch relativ unangenehm vor,

Rico: weil ich mir jetzt ganz viele Situationen einfallen auf so Audits,

Rico: wo man eigentlich fragen könnte, wie gehen sie denn mit schlechten Auditorgebnissen

Rico: um und dann gibt es eben Organisationen, die so oder so damit umgehen,

Rico: aber da gehört ja schon auch eine gewisse Demut dazu, dann zu sagen,

Rico: nee, eigentlich bügeln wir das jetzt mal unter den Tisch oder sowas.

Rico: Also das funktioniert erst eine Änderung, wenn wirklich einer von außen kommt

Rico: und mit brachialer Gewalt auf uns einschlägt.

Rico: Dann lösen wir den Knoten, der böse Auditor, der dann da zum Mittel gemacht

Rico: wird für eigentlich ein Thema, was eigentlich alle wissen.

Rico: Aber man geht es halt nicht anders. Das wären ja so klassische Punkte,

Rico: wo man dann sagen kann, okay, da gibt es offensichtlich.

Rico: Und das habe ich so schon, das erhebt man in so einem Modell oder in deinem

Rico: Modell wird das erstmal einfach nur auch oben.

Miriam: Genau, also es wird dann einfach so stehen gelassen ohne Wertung.

Miriam: Es kann ja durchaus eine Methode sein, dass man das immer nur mit brachialer

Miriam: Gewalt und also ich meine, das ist menschentypisch, dass erstmal die Welt zusammenbrechen

Miriam: muss, bis sich etwas ändert.

Miriam: Und das ist eben auch wahrscheinlich der Unterschied zwischen einer resilienten

Miriam: Organisation und nur einer Organisation, dass eine resiliente Organisation bereit

Miriam: ist, in diesen Schmerzen, in diese Schutzmuster reinzugucken.

Rico: Ja gut, am Ende ist es natürlich auch effizient, nicht jedes Gewitter irgendwie

Rico: zu ernst zu nehmen, sondern zu sagen, okay, wir müssen ja irgendwie unsere Ressourcen,

Rico: das heißt, es müsste dann auch eine gewisse Dringlichkeit entstehen,

Rico: vielleicht ist es ja auch,

Rico: also man erhebt es und dann kann man, es gibt jetzt noch keine Antwort darauf,

Rico: also man sagt, es ist gut oder schlecht, sondern man sagt, okay,

Rico: da haben wir hinsichtlich einen Widerspruch oder es muss eben erstmal gerade

Rico: Gewalt ausgebildet werden.

Miriam: Dann liegt es da.

Rico: Und dann kann man gucken als Organisation, ob man das so möchte,

Rico: was man damit macht, ob man das ändern möchte oder was weiß ich.

Miriam: Man muss es ja auch nicht ändern. Es kann sein, dann kommt die Krise und dann

Miriam: ist diese brachiale Gewalt genau das, was man braucht.

Rico: Ja, okay.

Miriam: Es ist einfach im Grunde ein Modell, das aufzeigt, ohne zu werten.

Miriam: Also ein Spiegel im Endeffekt, ein organisationaler Spiegel.

Rico: Genau, hast du gesagt, im zweiten Schritt würdest du ethnografisch arbeiten.

Rico: Ich weiß, was ethnografisch ist, ich habe es zumindest grob verstanden,

Rico: aber du kannst es ja vielleicht nochmal erklären für die Leute,

Rico: die jetzt nicht unbedingt viel ethnografisch wissen, was das ist.

Miriam: Ja, also man geht in eine Organisation und schaut sich an, was da tatsächlich passiert.

Miriam: Also wie sind die Räume gestaltet? Welche Prozesse werden gelebt?

Miriam: Sind das die Prozesse, die auch in irgendeinem Tool abgebildet werden oder sind

Miriam: das ganz andere Prozesse?

Miriam: Wie werden die Rollen verteilt? Sind die Rollen so verteilt,

Miriam: wie sie auf dem Papier stehen oder nicht? Wie sind die Entscheidungswege?

Miriam: Wie ist, ja, die Ambiguitätstoleranz ist auch immer so ein Thema.

Miriam: Also wie gehen die Personen mit Zielkonflikten um?

Miriam: Wie häufig kommen eben so Konflikte vor? Wie werden die dann ausgetragen?

Miriam: Gibt es? Und dann sind wir wieder an diesem Lernthema. Welche Lernformate gibt

Miriam: es? Welche Reflexionsräume?

Miriam: Welche Retrospektiven?

Miriam: Oder ja, eben welche Räume werden geöffnet, um eben nachzudenken und mal innezuhalten?

Miriam: Es klingt jetzt leicht esoterisch, aber am Ende ist es schon dieses,

Miriam: wie schnell und langsam sein können und da einen Rhythmus daraus zu schaffen

Miriam: essentiell, weil in einer Krise musst du ja unglaublich schnell sein.

Miriam: Da ist es wichtig, dass du die langsame Arbeit schon mal irgendwann gemacht

Miriam: hast, weil in der Situation selbst kannst du sie nicht mehr tun.

Rico: Ja, oder ich muss aushalten können, dass ich nicht schnell genug bin.

Rico: Das wäre ja auch vielleicht was für die Krise wichtig ist.

Rico: Was ich gerade so gedacht habe, naja, das klingt so ein bisschen isolierend,

Rico: auf der anderen Seite so Lessons learned zu machen und so.

Rico: Das ist ja schon häufig ein Thema, was man sich dann immer aufschreibt.

Rico: Was ich dann aber auch oft sehe, ist, dass dann eben gar nicht die notwendige

Rico: Priorität darauf gesetzt wird, sondern dann sagt man, ja, wir machen ein Lessons

Rico: Learned, aber nicht jetzt,

Rico: sondern übermorgen und übermorgen ist halt das nächste wichtige Thema und dann

Rico: ist das nächste wichtige Thema und dann macht man es noch, um einen Haken dran zu machen.

Rico: Aber dann ist es eben einfach nur Prozesserfüllung und gar nicht mehr sozusagen

Rico: wirklich ein sauberer Lernprozess, sondern das ist nur noch ein Teil eines Prozesses,

Rico: der gemacht werden muss.

Rico: Das finde ich schon plausibel zu sagen, okay, es gibt sozusagen noch einen Weichenfaktor

Rico: dazu, der eben auch aufzeigt, ob man das ernst meint.

Miriam: Genau. So, und jetzt sind wir durch Innen und den Raum gegangen und dann gibt

Miriam: es natürlich auch noch das Außen, der Ausdruck und die Wirkung von so einer

Miriam: Krise, wo man sich eben dann auch noch die Fragen stellen kann,

Miriam: wie kommunizieren wir in der Krise?

Miriam: Ganz großes Themengebiet. Wie machen wir unser Innenleben sichtbar, auch in der Krise?

Miriam: Oder machen wir es gar nicht sichtbar?

Miriam: Welche Worte verwenden wir dafür, was uns in diesen Krisen bewegt?

Miriam: Wer zeigt sich und wie? Also gibt es Krisenverantwortlichkeiten?

Miriam: Welche Rituale oder Interventionen schaffen Stabilität in dem Instabilen und

Miriam: dann eben was bleibt, wenn die Krise vorbei ist so, das ist sozusagen das,

Miriam: was in der Außenwirkung dann noch passiert,

Miriam: da geht es dann eben auch viel um Sinnstiftung natürlich Sinnstiften im Moment,

Miriam: aber auch danach und vielleicht, wenn ich nochmal zum Kulturbegriff.

Miriam: Zurückgehe, ist Das ist vielleicht auch so eine Quintessenz,

Miriam: also wie laden wir unsere Interaktion, unsere Beziehung mit Bedeutung auf?

Miriam: Welche Bedeutung messen wir den Beziehungen bei? Wie ist unsere Beziehungsqualität?

Miriam: Ich glaube, wenn ich an Resilienz denke, dann geht es vor allem darum,

Miriam: in schwierigen Situationen Beziehungen zu sich, zu der Arbeit und so weiter,

Miriam: zu der Welt halten zu können und nicht an den Spannungen, Konflikten zu zerbrechen.

Miriam: Ja, das klingt jetzt auch wieder leicht esoterisch.

Rico: Nee, ich meine, das wird natürlich eine schöne Brücke zwischen so individueller

Rico: Resilienz und organisationaler Resilienz oder Teamresilienz und organisationaler

Rico: Resilienz, weil es natürlich schon auch ein Stück weit stimmt,

Rico: dass sozusagen, wenn ich da in der Lage bin, auf der Team-Spannung auszuhalten,

Rico: wird es wahrscheinlich öfter,

Rico: wie gesagt, sonst eben da besser funktionieren, was ich die ganze Zeit so denke.

Rico: Es kann ja eigentlich per se gar keine andere Kultur in Krisen geben,

Rico: als es die in Friedenszeiten gibt.

Rico: Also sozusagen die Kultur ist ja erstmal da, nachdem was du erzählt hast.

Rico: Und dann ist halt die Frage, wie doll zerstört das Gewitter jetzt mein Feld?

Rico: Um nochmal bei dem Anfangsbild zu bleiben. Aber ich muss das ja eigentlich gar

Rico: nicht krisenfokussiert machen, sondern es geht erstmal darum,

Rico: überhaupt zu erheben, wie ist die Kultur in der Organisation,

Rico: vielleicht auch welche Eigenschaften, welche Attribute kann ich dem zuordnen.

Rico: Und dann kann ich halt überlegen, sind die Resigenz fördernd oder sind die vielleicht

Rico: auch Resigenz verhindernd?

Rico: Beispielsweise. Wenn ich die Resilienzverändernden habe, akzeptiere ich das

Rico: als Risiko, um das mal ganz formal zu sagen, oder sage ich, nee,

Rico: das ist eigentlich was, wo wir arbeiten müssen.

Rico: Also man schafft eben einen Rahmen, um eigentlich qualitativ zu erheben,

Rico: was sonst verborgen bleibt und dann kann man damit etwas tun.

Miriam: Genau, richtig.

Rico: Was ich noch nicht, also wie ich noch rein will, ist so diese ethnografische Arbeit.

Rico: Wenn ich das jetzt richtig verstanden habe, würde ja auch dazu gehören, dass ich sage,

Rico: also da steht jetzt in der Sternenanzeige drin, wir haben eine offene Teamkultur

Rico: und am Ende sitzen aber die Teams in zweier Büros hinter dicken Holztüren und haben die ständig zu.

Rico: Das wäre ja eigentlich ein totaler, also finde ich zumindest mal was,

Rico: was man als Widerspruch werten kann, weil es ja nicht unbedingt nur offene Themenkultur

Rico: ist, wenn ich meine Tür zumache.

Miriam: Genau, richtig erfasst. Also im Endeffekt ist das die Cultural Awareness,

Miriam: wie man so schön sagt, die man mitbringt, um dann eben das, was auf dem Papier

Miriam: steht, von dem zu unterscheiden, was tatsächlich gelebt wird.

Miriam: Das ist genau das, was ich meinte mit, ja, man kann sagen, man ist eine resiliente

Miriam: Organisation, aber was dann drin ist in der Verpackung, das können wir ja im

Miriam: Endeffekt erst beurteilen, wenn wir es gesehen haben, erlebt haben.

Miriam: Ja, und das beeinflusst sich auch gegenseitig.

Rico: Das heißt aber, wenn ich jetzt anfange, die Türen zu öffnen oder ich sage,

Rico: wir schmeißen die raus und wir bauen jetzt Lasttüren ein, würde das ja nach

Rico: der Idee auch zwangsläufig zu einer Änderung der Kultur führen, oder?

Miriam: Wenn wir die Leute auch rausschmeißen. Okay. Naja, nein, also das war jetzt die Frage noch.

Rico: Erstmal würde ich jetzt sagen, ich würde jetzt relativ stumm fragen,

Rico: dann tauschen wir halt die Türen aus, dann gibt es jetzt keine Holztür mehr,

Rico: sondern Warstürne, die wir uns nicht verstecken können.

Rico: Führt das zwangsläufig zu einer kulturellen Änderung oder ist das dann eigentlich

Rico: nur Verwaschen und irgendwie sozusagen eine Shit-Talk, eine ganz einfache Lösung,

Rico: die eigentlich nichts bringt?

Miriam: Also für mich klingt das nach einer Maßnahme, die man machen kann,

Miriam: die aber nicht unbedingt zu einem Ergebnis führt, weil die Menschen können sich

Miriam: durch Strukturveränderungen verändern, aber das ist nicht zwingend gegeben.

Miriam: Also es kommt ja immer noch darauf an, wie das Großraumbüro dann angenommen

Miriam: wird, wenn sie davor eben nur in diesem kleinen Rahmen gesessen haben, so zweit,

Miriam: dann haben sich ja Gruppendynamiken und Teamkonstellationen ergeben,

Miriam: die sich nicht auflösen dadurch, dass man jetzt in einem Großraumbüro sitzt.

Miriam: Also das ist ein netter Versuch, aber sehr wirtschaftlich gedacht, nicht ganzheitlich.

Rico: Ja, aber ich würde sagen, das wäre jetzt gar nicht so ein außergewöhnlicher Versuch.

Rico: Also ich kenne Organisationen, die ich besucht habe, die gesagt haben,

Rico: wir machen jetzt New Work und dann alle in ein buntes Großfondsbüro gesetzt

Rico: und gesagt, super, jetzt haben wir eine agile Führungskultur geschaffen,

Rico: weil wir jetzt alle in einem Bürosraumbüro sitzen.

Rico: Dann bin ich natürlich bei dir, dass dann vielleicht die gleichen Leute immer

Rico: noch mit den gleichen Leuten gesprochen haben, nur halt im Großraumbüro,

Rico: das übersieht man dann, aber okay, das ist also, man muss da schon dann immer

Rico: ein bisschen differenzierter reingehen

Rico: und deine Frage kam jetzt daher, weil dann die These auch wäre,

Rico: eigentlich muss ich dann auch Personal austauschen, wenn ich wirklich eine richtige

Rico: kulturelle Änderung herbeiführen will?

Miriam: Hm.

Miriam: Es kommt schon vor und es kommt nicht selten vor, weil die Menschen sind oder

Miriam: wir haben ja Gewohnheiten und Muster entwickelt in unserem Arbeitskontext innerhalb

Miriam: einer Organisation und diese Muster und die verändern sich ja nicht durch eine Maßnahme.

Miriam: Das ist ja ein ganzer Strauß an Maßnahmen, die da ergriffen werden müssen,

Miriam: die auch irgendwie stimmig sind, wo alle einbezogen, wo werden die eben ihre Kultur anpassen,

Miriam: die auch selbst eben den Bedarf gesehen haben, um überhaupt zu verstehen,

Miriam: warum machen wir das da eigentlich,

Miriam: warum müssen wir jetzt im Großraumbüro sitzen.

Miriam: Wenn das alles gut moderiert wurde, also das Großraumbüro und das nicht einfach

Miriam: plötzlich umgebaut wurde, dann kann das schon klappen.

Miriam: Aber wenn halt nur das sich geändert hat und sonst nichts, dann kann man es

Miriam: eben tatsächlich nur dadurch ändern, dass man die Leute rausschmeißt.

Miriam: Weil man sie nicht abgeholt hat an dem Punkt, wo sie sind und sie an der Hand

Miriam: genommen hat im kulturellen Wandelprozess.

Rico: Das spricht ja eigentlich eher für eine Art Kompetenzentwicklung,

Rico: weil Kompetenz ja irgendwie individuelle Kompetenz beschreibt,

Rico: dass ich in ähnlichen Situationen mit Gleichverhalten oder mit Dauern wahrscheinlich Gleichverhalte.

Rico: Das heißt, du würdest sagen, wenn ich die Kompetenz der Menschen nicht entwickle,

Rico: dann eben auch in einer offenen Teamkultur zu arbeiten,

Rico: dann können sie zwanzläufig trotz eines neuen Büros natürlich nicht in offenen

Rico: Teamkultur arbeiten, weil sie einfach schlicht und ergreifend diese Kompetenz

Rico: nicht mitgebracht haben, sondern eben eine Kompetenz haben, in einer geschlossenen

Rico: Teamkultur zu arbeiten oder in einem Zweirauchenbüro.

Rico: Das heißt, ich muss, da werde ich dann vielleicht auch bei dir,

Rico: was André Röhl im letzten Podcast gesagt hat, zu sagen, ich muss eben anfangen,

Rico: Kompetenzentwicklung zu betreiben auf der individuellen Ebene,

Rico: um dann eben auch eine Fallensenderung herbeizuführen.

Miriam: Ja, wobei das auch wieder zu kurz gedacht wäre, weil du kannst auch super toll

Miriam: resiliente und kompetenzausgebildete Personen haben und trotzdem ist die Summe

Miriam: in der Organisation dann anders, weil sie es eben gewohnt waren.

Rico: Ja gut, aber mit dem Büro breche ich ja auch Gewohnheiten auf.

Rico: Ich schaffe dann eben eine bildende Kompetenz und schaffe eben auch andere Gewohnheiten

Rico: ab, weil ich kann ja gar nicht zurückfallen in das Zweierbüro-Thema,

Rico: weil es das im Zweierbüro vielleicht gar nicht mehr gibt, sondern ich habe eben

Rico: einen ganz anderen Raum.

Rico: Also ich darf natürlich nicht erwarten, dass das ab der ersten Woche funktioniert

Rico: und wahrscheinlich muss man so einen Prozess auch länger moderieren,

Rico: aber am Ende würde das dann zu einer Verhaltensänderung führen.

Rico: Das heißt, ich muss auf der individuellen Ebene arbeiten und ich muss auf der

Rico: muss dann vielleicht auch tatsächlich im Außen arbeiten und sagen,

Rico: wir müssen da das Büro haben.

Rico: Jetzt gibt es so ein Thema, was mich noch beschäftigt in den Zusammenhang.

Rico: Da wird immer gesagt, Sicherheitskultur, das ist eine Führungsaufgabe,

Rico: Cybersecurity ist Chefsache, ist ja so ein beliebter Spruch.

Rico: Und dann denke ich immer so, naja, klar ist es schon die Verantwortung,

Rico: aber kann jetzt eine Geschäftsführung wirklich dermaßen die Kultur beeinflussen und wenn ja, wie?

Rico: Ich glaube, die Antwort kenne ich jetzt schon, was wir besprochen haben,

Rico: aber was würdest du zu dem Statement sagen?

Rico: Das kann eigentlich alles nur von oben kommen, das ist eine klassische Managementaufgabe.

Miriam: Ist natürlich Quatsch, würde ich sagen. Weil meistens, wenn es um Thema Security

Miriam: geht oder so, dann sitzen die Funken oder die ersten Gedanken,

Miriam: die Schwierigkeiten, die kommen ja aus dem Innen.

Miriam: Dass irgendwann mal ein Account gehackt wurde, dass jemand auf eine Phishing-Mail

Miriam: reingefallen ist, dass irgendwie wirklich ein konkreter Bedarf besteht aus der

Miriam: Organisation heraus, etwas zu ändern.

Miriam: Und dann sind da ja auch konkrete Abteilungen betroffen oder irgendjemand,

Miriam: der eben diese Phishing-Mail geöffnet hat und dann musste die Geschäftsführung

Miriam: eingreifen oder darauf reagieren.

Miriam: Also der klassische Weg in so einem Prozess ist aus der Organisation,

Miriam: also bottom up, wenn man so sagen möchte, und dann Top-Down und immer wieder

Miriam: im Wechselspiel hin und her, weil das eine kann nur mit dem anderen passieren.

Rico: Also ist dann eigentlich Cyber Security die Sache von allen.

Miriam: Richtig.

Rico: Und jeder hat natürlich einen unterschiedlichen Verantwortungsniveau,

Rico: einer mehr operationellen Umsetzungsverantwortung, vielleicht auch mehr Handlungsverantwortung,

Rico: der dann eine strategische Leitfunktion, aber am Ende ist es eine Aufgabe von jedem.

Rico: Und wenn ich eine Kultur schaffen will, dann habe ich verstanden,

Rico: muss ich eben auch an allen Ebenen ansetzen.

Rico: Es reicht nicht, das Leadership Team drei Tage in die Brandenburger Einhüte

Rico: zu fahren und zu sagen, wir machen jetzt

Rico: hier ein dreitägiges Security-Avernance-Programm und dann wird alles gut.

Rico: Weil dann ist man eben eine Organisation, die bestimmte Bewohnheiten hat,

Rico: bestimmte Strukturen hat, in dem bestimmten Raum arbeitet und tatsächlich auch physisch arbeitet.

Rico: Und dann kann ich eigentlich keine Änderungen haben.

Miriam: Ja, kann schon passieren, dass diese Personen dann eben auch die sind,

Miriam: die solche Veränderungen anstoßen,

Miriam: weil sie eben eine bestimmte Rolle einnehmen oder informelle Leader sind oder

Miriam: eben ganz besonders eine Vorbildrolle einnehmen.

Miriam: Das kann schon passieren, aber es ist eben keine Garantie.

Miriam: Also es ist eine Mini-Maßnahme, wie ich schon gesagt habe, eine Maßnahme von

Miriam: ganz vielen, die ergriffen werden müssen, um sowas zu ermöglichen.

Rico: Okay. Gut, das heißt, so als Resümee, vielleicht können wir das nochmal so ein

Rico: bisschen zusammenfassen,

Rico: was ich verstanden habe, man kann Kultur schon ändern, aber es ist relativ schwer,

Rico: im Zweifelsfall das ist eben was, was sehr viel Änderungsbereitschaft auch der

Rico: Menschen voraussetzt, auch sehr viel Kompetenzentwicklung voraussetzt.

Rico: Und es gehört eine gewisse Demut dazu und auch die Anerkennung,

Rico: dass man verstehen will, wie die eigene Kultur überhaupt aussieht und dann eben

Rico: auch die Kompetenz hat, mit den Widersprüchen, die sich daraus ergeben, umgehen zu können.

Rico: Vielleicht können wir nochmal dafür werben, das zu tun. Was ist denn der Mehrwert,

Rico: wenn man so einen Kulturprozess durchgemacht hat?

Rico: Dann bin ich jetzt davon wieder behaupten, wenn man das macht,

Rico: wird man immer resilienter, weil man eben die Lernfähigkeit der Organisation steigert.

Rico: Aber was wäre denn der Mehrwert sozusagen aus deiner Sicht?

Miriam: Eine persönliche Antwort oder eine professionelle Antwort? Beides,

Miriam: gerne. Eine persönliche Antwort wäre, dass es...

Miriam: Und einfacher wäre, sich auch für einen Arbeitsplatz zu entscheiden,

Miriam: weil man wüsste, was man kauft, also was in der Verpackung drin ist.

Miriam: Deswegen lohnt es sich immer, so einen Kulturprozess zu machen,

Miriam: weil man dann eben auch die Leute anzieht, die genau so arbeiten wollen wie diese Organisation.

Miriam: Es gibt ja so viele verschiedene Kulturansätze und wenn ich weiß,

Miriam: wie die tatsächlich sind und nicht nur auf den nächsten Trend ausspringen und

Miriam: wir sind so divers oder wir sind so und so und dann ist das nicht in der Verpackung drin,

Miriam: dann kann ich einfach so viel Fluktuation verhindern,

Miriam: so viel Lernbereitschaft aktivieren.

Miriam: Ich kann eben die Personen finden, die genau das teilen und leben möchten,

Miriam: was eben in dieser Organisation gelebt und verkörpert wird.

Miriam: Allein aus dieser Perspektive ist es halt schon so das Nonplusultra,

Miriam: weil welche Organisation hat keine Personalschwierigkeiten?

Miriam: Und da eben klar und offen zu kommunizieren, schon im Einstellungsgespräch zu

Miriam: sagen, hier, so und so machen wir das,

Miriam: das und das wird wahrscheinlich herausfordernd sein, wie würdest du dann in

Miriam: der Situation reagieren, dann weiß man ja schon, ob es passt oder nicht.

Miriam: Also diese Klarheit schafft eben Klarheit auf allen Ebenen.

Miriam: Dadurch ist die Führung besser, das Personal wird besser gewählt.

Miriam: Im Grunde werden die Räumlichkeiten auch anders gewählt.

Miriam: Jede Entscheidung kann bewusst und zielgerichtet im Endeffekt,

Miriam: wenn man es möchte, getroffen werden.

Rico: Okay, das wäre jetzt die persönliche Antwort, was die professionelle Antwort war.

Miriam: Ja, wahrscheinlich ist das auch die professionelle Antwort. Aber mir ist es

Miriam: eben ein persönliches Anliegen, dass das, was drin ist, auch nach außen getragen wird.

Miriam: Deswegen ist mein zweites Standbein auch Marketing, weil ich eben möchte,

Miriam: dass Marketing authentisch passiert, authentisch, sodass man halt wirklich auch

Miriam: grundlegend wissensbasiert informiert und berührend, das ist auch wichtig,

Miriam: da die Entscheidung treffen kann.

Rico: Okay, das verstehe ich. Also was ich jetzt gelernt habe, ist am Ende in der

Rico: Schreibkultur all die ganzen kleinen, vielen Zahnräder, die da in dem komplexen

Rico: Uhrwerk einer Organisation zusammengreifen.

Rico: Wenn man das ändern will, muss man eben auch an sehr vielen Zahnrädern arbeiten

Rico: und vielleicht auch am Öl und an der Schale und am generellen Setting des Uhrwerks.

Rico: Vielleicht kannst du ja nochmal so die drei wichtigsten Erkenntnisse,

Rico: die man jetzt, wenn man das gehört hat.

Rico: Und ich glaube, das war jetzt für die Leute, die aus dem Sicherheitsmanagement

Rico: oder aus der Sicherheit so Verantwortung für solche Themen haben,

Rico: vielleicht jetzt nicht ganz so greifbar, aber das muss ja auch gar nicht.

Rico: Vielleicht kannst du einfach nochmal so die drei wichtigsten Themen zusammenfassen,

Rico: die du so als Appell mitgeben würdest.

Miriam: Ja, also als Appell möchte ich mitgeben, eben nicht so maschinelle Bilder für

Miriam: Organisationen zu verwenden, weil man es sich eher wie ein Organismus oder wie

Miriam: was wachsendes Natürliches vorstellen kann.

Miriam: So das klassische Bild, das man jetzt aus der Philosophie nehmen würde,

Miriam: wäre ein Rhesom, also ein Wurzelgeflecht, das miteinander interagiert.

Miriam: Auf den Punkt bin ich auch noch nicht eingegangen, weil organisationale Resilienz

Miriam: hört ja nicht an den Grenzen der Organisation auf, sondern es sind auch die

Miriam: Beziehungsqualitäten nach außen, die Beziehung zum Umfeld, die Lieferketten, die darauf einzahlen.

Miriam: Also die eigene Kulturarbeit hilft ja auch dann, in das richtige Netzwerk hereinzukommen,

Miriam: was eigentlich sozusagen die, ich würde fast sagen, eine der wesentlichen Kernkompetenzen

Miriam: unserer Zeit ist und eben in Netzwerken bewegen zu können,

Miriam: global zu denken, über die eigenen individuellen organisationalen Ebenen hinaus

Miriam: und auch zwischen diesen Ebenen zu springen.

Miriam: Ich denke, das ist eine sehr wichtige organisationale Kompetenz und individuelle.

Miriam: Deswegen würde ich auch sagen, dass.

Miriam: Und wesentlich ist es, Komplexität nicht reduzieren zu wollen,

Miriam: wo sie ist, sondern sie so aufzubereiten, dass sie handhabbar ist.

Miriam: Und das ist im Kulturprozess so wichtig.

Miriam: Kultur ist erstmal was Schwammiges, Aufgeladenes und so. Aber indem wir eben

Miriam: Fragen stellen, gezielt vorgehen,

Miriam: können wir Erkenntnisse haben und die eben auch so aufbereiten,

Miriam: dass sie einen Mehrwert bieten und uns an diese Komplexität heranzutrauen,

Miriam: ohne sie wegzunehmen und zu sagen, ich habe jetzt das Ei gelegt hier,

Miriam: ihr müsst alle das und das machen, dann wird alles super.

Miriam: Aber ja, es klingt schön, aber es ist wie in der Medizin.

Miriam: Es wird nicht das Heilmittel für alles in einem Medikament geben.

Miriam: Und ja, ich denke, das ist das Wesentliche, was ich da mitgeben möchte.

Miriam: Und das Zweite ist Kulturarbeit, ist Beziehungsarbeit.

Miriam: Und auch wenn wir jetzt sehr viel KI einsetzen und sehr maschinell bezogen sind,

Miriam: in unsere Interaktion und für resiliente Organisationen kommt es darauf an,

Miriam: wie wir miteinander sind,

Miriam: wie wir zu uns selbst sind und miteinander und dementsprechend wird auch die Resilienz sein,

Miriam: also wie nah sind wir bei uns selbst, bei unseren Werten, bei unseren organisationalen

Miriam: Werten in der Krise und können wir daran festhalten, wo wir hinwollen,

Miriam: auch wenn alles unter uns wegbröselt,

Miriam: das ist glaube ich das Entscheidende.

Miriam: Oh, drei. Also Komplexität, Beziehung und was hatte ich als erstes gesagt?

Miriam: Weiß ich schon nicht mehr.

Rico: Das ist so.

Rico: Wollen wir jetzt eigentlich schon am Ende sind? Mir kam jetzt noch mal gerade

Rico: der Gedanke, der schließt so ein bisschen an, was du gesagt hast.

Rico: Ich glaube, dass das natürlich schon eine wichtige Erkenntnis ist zu sagen,

Rico: wenn ich ein klares, authentisches Bild meiner Organisation habe,

Rico: wird es mir in der Krise auch leichter fallen,

Rico: Entscheidungen in bestimmte Richtungen zu treffen, weil das eben nicht ein aufgeladenes

Rico: Marketing-Pamphlet ist, wo drinsteht, wir haben eine offene Teamkultur,

Rico: sondern mir das eigentlich einen Wertekanon gibt oder Halt gibt,

Rico: einfach eine bestimmte Handlung, also dann tatsächlich wieder kompetent zu sein,

Rico: in die richtige Richtung zu arbeiten.

Miriam: Ja, ich möchte da auch noch mal an dein Bild der Entscheidungskorridore anknüpfen,

Miriam: weil ich das so super finde.

Miriam: Mein Prof hat immer über Fahrtabhängigkeit geforscht, also wie Entscheidungen,

Miriam: die wir getroffen haben, unser jetziges Handeln einengen.

Miriam: Und solange wir Korridore haben, in denen es diverse Türen von abgehen,

Miriam: in denen es so ein Geflecht ist aus Möglichkeiten, solange sind wir auf jeden Fall resilient.

Miriam: Wenn man dann sagt, es gibt keine Alternativen mehr, dann ist man genau an dem

Miriam: Punkt angekommen, wo es schwierig wird.

Miriam: Also wenn aus Dialektik Dogma wird oder wenn eben aus, wenn auch nur minimaler

Miriam: Beweglichkeit. Man denkt an eine Verwaltung, die ist sehr unbeweglich,

Miriam: aber super resilient eben, weil das ihr Bewegungsmodus ist.

Miriam: Aber wenn gar keine Bewegung mehr stattfindet und es total starr wird, dann ist Ende.

Rico: Das ist immer ein interessanter Gedanke zu meinem eigenen Bild.

Rico: Vielen Dank. Ich fand das sehr interessant.

Rico: Vielleicht ganz anders als erwartet, aber das hat mir doch nochmal ganz neue

Rico: Erkenntnisse gebracht.

Rico: Und vielleicht können wir einfach nochmal dann irgendwie anknüpfen und ganz

Rico: konkret über ein Thema sprechen. Dank dir.

Miriam: Ich danke dir auch.

Rico: Ja, soweit mein Interview mit Miriam Büxenstein.

Rico: Nun, was kann man mitnehmen aus dem Interview?

Rico: Und das zahlt vielleicht dann auch auf die Eingangsfragen oder den Anlass für dieses Interview ein.

Rico: Die wichtigste Überschrift für mich ist, Kultur kann man nicht einfach einführen.

Rico: Es gibt keine Software-as-a-Service-Lösung und es gibt eigentlich auch keinen

Rico: schnellen Wurf, der dazu führt, dass sich eine Kultur in einem Unternehmen ändert,

Rico: weil Kultur, was sehr abstrakt ist und sehr immanent ist,

Rico: also Kultur ist Struktur- und Beziehungsarbeit, hat ja Miriam rausgearbeitet.

Rico: Und wenn man eben Kultur ändern möchte, dann muss man eben an Strukturen und Beziehungen arbeiten.

Rico: Das heißt, sie entsteht aus dem Zusammenspiel zwischen Menschen,

Rico: Prozessen, Räumen, ungeschriebenen Regeln, sind also ganz viele Ebenen, die man da hat.

Rico: Und Führung hat natürlich den Auftrag hier, Struktur zu geben und auch einen

Rico: Rahmen zu geben, Freiräume zu geben, aber Kultur lässt sich eben nicht so einfach

Rico: einführen, sondern man muss eben auf allen Ebenen arbeiten und vor allem,

Rico: ich meine, das war ja eine relativ radikale Aussage, ich weiß auch nicht,

Rico: ob das jetzt sozusagen ein bisschen provokativ war,

Rico: aber im Zweifelsfall muss man eben auch Menschen austauschen,

Rico: wenn man Kultur verändern möchte oder zumindest an der Kompetenz der einzelnen Menschen arbeiten.

Rico: Das wäre dann ja eher wieder der Ansatz von André Röhlen und man müsste sich

Rico: dann auch überlegen, passen eigentlich die Menschen, die ich einstelle mit ihren

Rico: Kompetenzen zu dem, was ich hier kulturell verankern möchte und dann sind vielleicht

Rico: ganz andere Kompetenzen relevant als reine Fachkompetenzen.

Rico: Also wer Kultur verändern will, der wird das mit einer Software-as-a-Service-Lösung

Rico: aller Voraussicht auch nicht schaffen, sondern das ist dann Culture-Washing,

Rico: würde ich das mal nennen, als Äquivalent zum Greenwashing.

Rico: Und dann haben wir gesprochen über eigentlich Kultur und Resilienz und da sind

Rico: so ein bisschen Faktoren, kulturelle Faktoren aufgekommen, die ja auch Teil

Rico: des Resilienzmodells sind, was wir in der letzten Folge diskutiert haben.

Rico: Aber es ist eben mehr als da Überschriften drauf zu packen. Also ich muss halt

Rico: ein echtes Reflexionsvermögen mitbringen.

Rico: Und das reicht eben nicht, das auf irgendeinen Zettel zu schreiben oder Checklisten

Rico: zu bauen, wo dann drauf steht Checkliste für Reflexionsvermögen,

Rico: sondern es ist eben eine Frage, ob ich das wirklich lebe.

Rico: Ansonsten ist es sicherlich auch Teil der Kultur, aber es ist eben dann ein

Rico: Widerspruch in der Kultur, der bestimmte Ergebnisse mit sich bringen kann.

Rico: Dann haben wir darüber gesprochen und das ist ja dann auch der Job, den Miriam macht,

Rico: sozusagen einfach kulturtransparent zu machen, denn es reicht eben nicht irgendwie

Rico: überall drauf zu schreiben, wir haben eine offene Kultur oder wir sind lernorientiert,

Rico: wenn es eben gar nicht mit der Praxis übereinstimmt und ich muss eben,

Rico: um das transparent zu machen,

Rico: Da tatsächlich hingucken und auch hingucken wollen.

Rico: Und dann würde ich sagen, wenn eine Organisation lernfähig sein möchte,

Rico: dann gehört das natürlich auch dazu, dass sie diese Lernprozesse angeht und

Rico: vielleicht auch unangenehm damit umgeht, dass sie da jetzt vielleicht einen

Rico: kulturellen Widerspruch hat.

Rico: Dann sicherlich auch eine ganz wichtige Erkenntniskultur entwickeln.

Rico: Wenn sie denn entwickelbar ist, ist eben ein sehr, sehr langwieriger Prozess,

Rico: der vielleicht auch ein Stück weit frustrierend ist,

Rico: weil die Veränderungen gar nicht so schnell stattfinden, wie man sich das wünscht

Rico: und die vielleicht auch drastische Einschnitte in der Organisation bedingen,

Rico: weil ich vielleicht Führungskräfte habe, die persönlich,

Rico: mit ihrer Persönlichkeit oder aufgrund ihrer Kompetenzen gar nicht zu dem passen,

Rico: wo ich eigentlich hin möchte.

Rico: Und da muss ich eben auch bereit sein, die Organisation zu ändern.

Rico: Und ich muss insbesondere bereit sein, eben auch Strukturen zu verändern,

Rico: um die Kultur dann folgen zu lassen.

Rico: Und ein letzter Punkt, der zahlt dann auf das ein, was ich mit André Röhl diskutiert

Rico: habe, dass Sicherheit und Resilienz eben eine Gemeinschaftsaufgabe sind.

Rico: Das ist nichts, was man top-down verordnen kann, sondern wir sind jetzt auf einmal resilient.

Rico: Und das kommt eben, jeder Baustein einer Organisation zahlt darauf ein,

Rico: das ist ein Bottom-up-Ansatz, das ist ein Top-down-Ansatz, also es ist irgendwie

Rico: beides und jedes Element,

Rico: selbst die Gestaltung der Büroräume kann und wird darauf einzahlen,

Rico: wie sich eine Organisation

Rico: Verhält und entwickelt und trägt eben zur Resilienz bei.

Rico: Jetzt kann man sagen, naja, das ist ja alles Wischiwaschi und ist es sicherlich

Rico: auch, aber das ist natürlich das Spannende auch an Organisationsforschung,

Rico: dass sie dann doch sehr viele,

Rico: vor allem die beschreibende Faktoren hat, aber jetzt vielleicht gar nicht unbedingt

Rico: die Antwort darauf geben kann,

Rico: wie einfach oder schwer ist es denn, eine Organisation zu verändern,

Rico: weil da eben ganz viele Bausteine dazugehören.

Rico: Und ich denke, das ist ein wichtiges Anerkenntnis, weil Teil eines solchen Prozesses

Rico: ja auch sein kann, dass man erstmal feststellt, heute sind wir gar nicht so

Rico: resilient, wie wir das geglaubt haben und dann kann man damit irgendwas machen.

Rico: Also dann ist man eigentlich im klassischen Risikomanagement zu entscheiden,

Rico: möchte ich das ändern, bin ich bereit,

Rico: den Invest zu gehen, bin ich bereit, mich auf die Veränderungen einzulassen,

Rico: weil ob man jetzt alle Ansichten von Miriam teilt oder sagt,

Rico: na gut, es ist vielleicht nicht ganz so radikal,

Rico: wichtig ist, dass es eben mehr ist als die Subscription einer Software,

Rico: denn das ist dann das Heucheln von Kulturveränderungen und das ist eigentlich

Rico: noch schlimmer, weil ich immer denke, ich bin resilient, aber ich bin es überhaupt

Rico: nicht, weil ich mich nicht ehrlich gemacht habe.

Rico: Insofern dann auch nochmal zu dem Ergebnis vom letzten Podcast,

Rico: wo André Röge gesagt hat, es kommt eben darauf an, was ich messen will.

Rico: Genau, ich muss mir eben vorher überlegen, wo will ich eigentlich hin und was

Rico: will ich mit den Messmethoden, die ich da ansetze, erreichen.

Rico: Und es kann eben sein, dass da unangenehme Ergebnisse rauskommen.

Rico: Beim Messen, das ist so ein bisschen wie beim Arzt, man kann da hingehen und

Rico: dann kann man eine Diagnose bekommen, die man eigentlich nicht haben wollte.

Rico: Aber es hilft eben nichts, nicht zum Arzt zu gehen. Dann weiß ich es eben auch nicht.

Rico: Ja, soweit die heutige Folge. Ich fand es sehr spannend.

Rico: Es war vielleicht abstrakter als an anderen Stellen. Aber mir hat es sehr viel gebracht.

Rico: Es hat mir noch mal ganz neue Impulse und Denkräume eröffnet.

Rico: Ich hoffe, das war für Sie und euch genauso spannend.

Rico: Wir hören uns wieder in 14 Tagen zu einem wahrscheinlich ganz anderen Thema.

Rico: Und bis dahin freue ich mich weiterhin über Feedback, über Kommentare auf LinkedIn.

Rico: Ich freue mich, dass da jetzt dann immer wieder doch ganz interessante,

Rico: längere Diskussionen entstehen über Rückmeldungen, über Themenvorschläge.

Rico: Wie gesagt, auf LinkedIn, dort heiße ich, wie ich heiße.

Rico: Gerne auch unter die Podcast-Streaming-Dienste, da kann man kommentieren.

Rico: Ich freue mich über Follower und ich freue mich auch über Rückmeldungen per

Rico: E-Mail an redaktion.krisenhex.de redaktion.krisenhex.de Ansonsten auf LinkedIn, Rico Kerstan.

Rico: Und wir hören uns in 14 Tagen wieder. Bis dahin.

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